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经销商如何通过考核增量？

鍙戝竷鏃堕棿锛? 2022/01/07

笔者近几年一直致力于经销商管理方面的研究，尤其是业务团队如何进行规范转型。基于此，一直在不断的回访经销商，在很多经销商所经营的市场上看到了诸多的问题，很多问题的产生在于没有对业务团队进行正确的考核，没有抓到市场销量下滑的主要矛盾。大家要记得，对于考核而言，一定是什么做的不好考核什么，一定是要具备标准化的管理思维。

比如，对于销量一定要从拜访率入手，从而延伸到拜访动作执行后所产生的问题，但是往往这些东西总得不到经销商老板的重视，总想着术的层面，从来没有关注过道的层面，总想着走快路，用巧劲，殊不知，市场持续的增量是需要扎实的拜访基本功所堆积起来的。意识决定行为，不论做什么生意，老板的思维意识很重要，总想着用活动拉取销量，那销量也只是昙花一现。真正的销量来自于一个客户一个客户的拜访，一个客户一个客户的服务，这才是经销商生存立命之根本。扎扎实实的把市场拜访好、服务好、基础工作做夯实才能有销量的增长和突破。

很多经销商老板也想上考核，但是不敢考核、不会考核、考核导入后跑偏，最后变的形同虚设。有句话讲的好：员工只会做你考核的，从来不会主动去做你希望他做的。所以考核是有效管理员工做销量的工具。考核做到位了，销量自然就增长上去了。

那如何考核我们的业务人员呢？给大家几条建议：

拜访率考核

经销商老板一定要明白一个事情，业务团队的拜访是最基础的，因为业务员就是终端店和产品的一个桥梁，只有终端店主跟业务员关系很熟了，才有可能记住你家产品，只有终端店主跟业务员关系很好，才有可能主推你的产品。

而业务团队拜访终端最大的问题就是业务员拜访时间不固定，导致终端店不熟悉业务员，终端店不熟悉业务员就不会记住你家产品，更不会主推你家产品。

我们倒推一个逻辑：动销的背后是什么？是利润，是店主主推，是客情，是拜访率！你家业务员都不去拜访，更谈不上规律性拜访，东一榔头西一斧子，怎么可能和店主会有很好的客情呢？再例如：你家业务员压根不去这个店，如果这个店有客诉没有处理，那这家店的动销就有可能马上停止。

所以各位经销商老板一定要重视拜访率这个事情，拜访率做不到位，不可能会有很好的销量。

拜访质量考核

业务员常规的拜访通病就是：跑大店不跑小店、跑老店不跑新店、跑熟悉的客户不跑不熟悉的客户、跑客情好的店不跑客情不好的店，那我们如果考核了拜访率，这些跳访漏访的情况就会得以改善，接下来就要考核拜访质量了，所谓拜访质量就是我们业务员拜访市场的基础工作，像我辅导的光瓶白酒的经销商，想要把市场做起来，生动化陈列、广宣、挤压竞品排面、处客情这些动作就尤为重要，所以拜访质量要抓。

1、要有生动化考核奖罚——生动化表现。

2、要有终端异常价格奖罚——员工不管理终端乱价。

3、要有促销标准化执行考核——促销赠品被截留，促销海报没张贴，促销执行不下去。

4、要有终端投诉处罚——终端服务客诉多，不再进货。

这四个点抓到位，那市场表现会好起来，动销就会加速。

销售大盘考核

拜访率考核了，拜访质量考核了，接下来就是考核每个业务员的销售大盘，什么叫销售大盘呢？无非两个指标，进货活跃客户数和进货品项数。你的销量就来源于你的活跃客户数和客户进货的品项数。

各位经销商，站在老板的高度来思考，是这个月的销量重要？还是这个月的客户数和客户进货的品种数重要？如果你是个业务员，肯定就会说，销量重要，因为业务员拿提成。

如果我们站在老板高度和年度战略目标达成的长远来看，肯定是客户数和客户进货品种数更重要。所谓销量，不就是在现有“活跃客户“和”现有销售品种“里面搞一把促销吗。比如，你掌握700个活跃客户，主销一个品种。我掌握300个活跃客户，主销三个品种。搞一把压货，咱俩谁的量大？所以经销商的生意“命根子“，不是指这个月的纯销量，而是“活跃客户数“×”品项数”。

前一段时间去一家做饮料的经销那里去回访，看后台数据产生合作的终端一千二百多个，三月份进过货的客户367个，这意味着什么，业务团队拜访了一个月的市场，这个月的客户活跃率才百分之三十二，大家想一想如果以三月份为基础，四月份客户活跃率达到百分之六十，这就意味着销量翻了一番。所以大家要重视这个指标，他不仅是业务员的销售大盘，同时也是经销商自己的销售大盘。

存量考核

首先纠正个常见错误，不要考核“增量“，要考核”存量“。

什么叫做考核 “增量“？

比如：告诉员工，新品每天铺货任务十家，超过十家，每铺一家新品奖十块钱。低于十家，每家处罚十块钱……。

经销商的基层业务员，逼急了，有的是办法，他们会拆箱铺货，赊销铺货、陈列奖励铺货……

结果，这个月铺了一百家，赚了1000元铺货奖励。

下个月，又铺了六十家，赚了600元铺货奖励。

第三个月，又铺了六十家，赚了600元铺货奖励。

然后，你去市场查一下新品铺货率，发现还剩120家有货。不对啊，100+60+60，应该有220家啊？这就是考核增量的结果，他们只管铺新品，对新品铺货店没有重点回访，还是跑大店不跑小店……

结果，会不会新品店把货扔到店里面，没有维护上架，没有陈列，新品卖不动，终端不要货了？

会不会这个店里把我们的新品消费者赠品截留了，新品卖不动，终端不要货了？

会不会市场上有的店新品砸价，终端不赚钱，下次不要货了？

会不会这个店里面有破损需要退换，我们业代没去，店老板生气，不帮你卖了？

......

三个月新品铺了220家，第四个月新品还剩120家。这种现象太普遍了。

最后

最后想告诉各位的是：销售团队不上考核不像话，因为销量是考核出来，人总是这样，只有享不了的福，没有受不了的罪，不考核就意味着没管理，没管理就会造就销量断崖式下滑，或者销量始终增长不了，经销商永远游走在不赚钱或者赔钱的边缘上，这样管理就会陷入恶性循环。

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